7天CEO郑南雁：以IT头脑经营酒店

郑南雁是个很守时的人，在约好的电话采访时间之前几分钟，他已经坐在7天北京国贸店一间客房内的电话边等候了。
作为一个签约店数约190家的连锁酒店企业CEO，郑南雁的经营思路与如家、锦江之星等完全不同，他并不太在意酒店的专业背景，麾下管理团队中，只有20%来自酒店行业，他一直依靠IT技术自创经营模型，就如其自己所说，探究如何将资源、资本和品牌扩张做成一个可计算的模型才是他关心的问题。
从一个IT技术人员到加入携程做管理经营，再到离开携程，一个人开始艰难自创7天，郑南雁的职场道路似乎很跳跃。而如家、汉庭等品牌连锁酒店中，有不少曾经是郑南雁昔日的同事、上司，面对这些特殊的竞争对手，他坦然处之。
入携程转型出携程创业
不到40岁的郑南雁已经经过了几个不同行业领域的转变。大学学习计算机的他，毕业后做了7年酒店软件系统开发。2000年，郑南雁的职场转折点出现，他加入了成立初期的携程，当时的携程还在建设全国业务网络，作为广东本地人的郑南雁自然成为了携程华南筹建中心的主要人员之一。
此时，郑南雁发现，要筹建一个分部，并负责所有的管理经营与原本的编程设计有太大差别了。如何从一个IT技术人转型为一个合格的经营者，这是他当时面临的挑战。
不过，携程高层梁建章也是学计算机出身，因此在携程的团队中，有不少技术型人才，这给了郑南雁一个转型的大环境，加之聪明且极具学习能力，郑南雁很快适应了这种角色转变，在成功建立华南分部并经营管理了一段时间后，他还被调往上海负责市场营销。
“携程的工作经历对我有很大意义，它让我懂得什么是商业经营，以前我只知道‘如何把事情做对’，但经过携程后，我懂得了更加重要的是‘如何做对的事情’，客户的需要才是关键的。”郑南雁坦言，比如7天推出奥运房拍卖、客户论坛留言等都是为了建立沟通，了解客户的真正需求，去“做对的事情”，而发行7天会员卡营销策略，或多或少也是受到携程发行会员卡方式的启发。
在携程期间，让郑南雁看到了酒店市场的巨大潜力，萌发了其投身酒店业的想法。而个性喜欢挑战的郑南雁放弃了直接加入成熟酒店公司的机会，于2004年底毅然离开携程，着手自主创业。
然而，没有资金、缺乏人才，郑南雁遇到了前所未有的困难。
“初的时候，根本就只有我一个人，连个简单的团队都没有，招人都是要我一个一个去接触，那时真的很辛苦。”不过幸运的是，经过朋友介绍，郑南雁遇到了一位贵人——乐百氏创始人何伯权。
在乐百氏风波后，何伯权很是低调，极少公开露面宣传，但其实际上成为了不少企业的幕后投资者。经过一段时间的接触，郑南雁获得了笔启动资金，约6000万元人民币，其中，何伯权是大股东。
怀揣着这6000万元，郑南雁终于在2005年正式创立了7天连锁酒店。
“非专业团队管理模式”
打造7天400%增幅神话
在郑南雁的管理团队中，酒店专业人员只有20%，而30%来自于IT通讯行业。包括其本身，在创立7天之前也没有任何酒店业背景。于是，郑南雁被业界戏称为“不懂酒店的CEO”。
“其实我并不觉得专业性是重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。”郑南雁说，创立之初，7天开发了一套基于IT信息技术的系统平台，将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能，降低成本，且基于统一的IT系统平台，同时架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等。“即用电子技术、网络技术武装传统酒店业的‘鼠标+水泥’模式。”
有了一套基本系统后，便面临扩张布点这个现实问题。
一般而言，品牌企业都是占据一些较发达城市同步扩张，然后以区域划分权责，分级管理。但郑南雁知道，要全面铺开，成本很高，且如家、锦江之星等对手金玉在前，要拉开战线赶超对方很难。
“所以我采用的是‘滚雪球’式扩张，以‘区域’的模式抢占一个地方市场，先在核心区域争做，然后逐区推进，再在总量上达到突破，当对手全线布点的时候，我就逐个攻下。”
总体框架搭建后，具体的管理问题出现，如单店人员如何管理、财务如何运作等。
经过考虑，郑南雁决定不遵从业内传统的分区域分级管理制度，而是采用中央管理系统与分店运营实时连接的扁平化模式，以IT系统打造一个平台，将业务点分成几类，把客人和店长反馈分类进行管理，然后作分析。每个店长上面没有分区经理，属总部控管，且店长可担任多重角色，减少酒店员工总量，单店没有专门会计和出纳，约10家酒店才有一个会计和出纳。
“这是我们的‘放羊理论’，4D管理模式，充分发挥店长主观能动性，让利益一致的一个体系支撑运转，大幅减少人力和管理成本。”一直以IT技术头脑打造经济型酒店的郑南雁以此在近几年内将7天规模扩张到签约酒店约190家，并以近400%的门店增幅成为目前业内增速快的企业。


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